بایگانی وبلاگ

پیشرفت سازمان ها به روش دموکراتیک

گروههای مد نظر

سازمان های خود شرکت کنندگان

 

هدف

1- تشخیص کاستی های دموکراسی درسازمانی که در آن عضوهستید

2- تهیه و پیدا کردن راه کاری برای رفع این کاستی ها

 

یک کنفرانس مذاکراتی ( رجوع به بانک/ مجموعه روشها ) متشکل ازسه میز گرد مذاکراتی مختلف میباشد که هر میزگرد یک گروه 5 تا 6 نفره را شامل می شود. هر میزگرد یک مسئول میز دارد. بعد از هردوره مذاکراتی افراد هر میز گرد بجز مسئول میز جای خود را با گروه های یک میز دیگر تعویض می کنند.

وظایف مسئول میز گرد:

– تقسیم دستورکارکنفرانس بین گروه ها و درطول هرسه دوره مذاکراتی برسر میز خود باقی ماندن.

– کمک به شروع مذاکره و تهیه ابزار کاربرای ادامه بحث.

– انتخاب شخصی که کنترل وقت را بعهده داشته و 5 دقیقه مانده به پایان وقت و همینطورزمان اتمام وقت را اعلام دارد.

– جمع بندی و توضیح نتایج میزگرد اول برای میز گردهای دوم و سوم.

 

اولین دوره مذاکرات ( گروه اصلی)

سنجش های سازمان

ـ شرکت کنندگان هر کدام فرم سنجشی را پر و امتیاز گذاری می کنند. 10 دقیقه

– جمع بندی نتایج دوره ای هرمیز گرد برمبنای این سئولات: چه چیز قابل تغییر می باشد؟ شما مایل به ادامه کار در مورد کدامیک از مراحل روند هستید؟ 15دقیقه

– شرکت کنندگان بطور جمعی لیست دموکراسی را بررسی می کنند. آیا انیستیتوهای رسمی در سازمان وجود دارد که مانع برقراری الگوهای دموکراسی می شود؟ 20  دقیقه

 

دومین دوره مذاکرات ( گروه مخالف)

جمع بندی از امکانات و موانع 30 دقیقه

-مسئول میز جمع بندی نتایج گروه اول را بیان و ضمنا روندی را که گروه قبلی مایل به ادامه کار در آن است را اعلام می دارد.

آنالیز به روش  …….. ( رجوع به بانک/ مجموعه روشها )

1- در این آنالیز مدیریت و اعضای فعال جزو مدار داخلی هر سازمان محسوب می شوند. مابقی اعضا و افراد غیر عضو جزو محیط خارجی بحساب می آیند.

2- حداقل سه عامل در هر چهارچوب جایگرین شود.

 

توانایی های داخلی

 

 

 

 

 

 

ضعف های داخلی

امکانات خارجی

 

 

 

 

 

 

خطرات خارجی

دوره سوم مذاکرات ( گروه اصلی)

تهیه کاربرد ها 30 دقیقه

مسئول میزعوامل موجودی گروه مقابل، که میتواند امکانی برای پیشبرد یا توقف تغییرات باشد را بیان می کند. شرکت کنندگان امکان تکمیل این موجودی را توسط مذاکرات کوتاه مدت دارند. موضوعات مذاکرات: از این عوامل مثبت چگونه می توان استفاده مفید نمود؟ عوامل منفی را چگونه خنثی کنیم؟

شرکت کنندگان مواردی را که مایل به تغییر آن می باشند بشکل یک هدف مشخص فرم داده و آنرا بصورت یک راه کار سه مرحله ای یادداشت می کنند:

هدف

اولین گام:

گام دوم:

گام سوم:

 

بحث و عرضه جمعی

– آنالیز ….. گروه های اصلی را به دیوار نصب نموده و در کنار آنها راه کارها را نصب نمایید.

– همه شرکت کنندگان در اتاق دورزده و آنالیز ها و کاربرد ها را مطالعه کنند.

– هر شرکت کننده ایی موضوعاتی را که به آن علاقه خاصی دارد با روش “مشخصه”  ( رجوع به بانک/ مجموعه روشها ) مشخص نماید.

– سئولات و وقت برای مذاکره

 

خط  صاف ( رجوع به بانک/ مجموعه روشها )

– آیا کنفرانس عامل محرکی برایتان بود؟

– آیا ایده های تازه ایی پیدا کرده اید؟

Share:Email this to someoneShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInPrint this page
پست شده در na , درسطح سازمانی و تشکیلاتی, کاربرد

درسطح سازمانی و تشکیلاتی

 رهبری دموکراتیک

 در این قسمت انواع رهبری بررسی می شود.

– مقایسه نمونه های مختلف سازمان ها با در نظرگرفتن انواع گوناگون مدیریت و رهبری برمبنای الگوی الفبای دموکراسی وبررسی الویت های داده شده درزمینه ارزشهای پایه ای.

ـمقایسه این سازمانهای مختلف درسرمشق قراردادن معیارهای دموکراسی ذکر شده در حلقه نجات.

ـتوجه دادن به مدیریت دموکراتیک جلسات درکلیه سازمان ها.

 انواع تشکلات – انواع رهبری

 شرکت ها و سازمان ها

روند تصمیم گیری درسازمان ها تقریبا هیچگاه کاملا دموکراتیک نمی باشد. برای مثال در بازرگانی های خصوصی همه افراد مسئولیت و اجازه تصمیم گیری ندارند. درآنجا کارفرما روسائی را برمی گزیند تا آنها بنوبه خود کارها را بین کارمندان تقسیم نمایند.

در شرکت های بزرگ با بخش های مختلف نوعی مدیریت سازمان یافته وسیع و سلسله مراتب وجود دارد. دراینگونه موارد معمولا صحبت از مدیریت موثربا توانایی ها و تخصص های ویژه برای پیشبرد کارها مطرح است. دربیشترمواقع کارمندان شرکت تاثیری درتشکیل و ترکیب مدیریت ندارند. روسا اغلب توسط هیئت مدیره شرکت که خود نیز نمایندگان سهامداران بزرگ هستند انتخاب می شوند.

ادارات دولتی نیزاز فرهنگ مدیریتی مشابه ای برخوردارند با این تفاوت که هیئت مدیره در ارگانهای منطقه ای وکشوری، توسط شورای رهبران ارگانهای سیاسی برگزیده می شوند. ضرورتا این اهداف و نوع فعالیت های ارگان نیست که تعیین کننده نوع مدیریت آن است، بلکه دیدگاه ارگان یا اتحادیه به اعضایش موجب تشخیص نوع مدیریت می شود،که آیا ارگان با مدیریت تخصصی و کارشناسانه یا براساس روشهای دموکراتیک اداره شود. برای مثال در شرکت های خصوصی که کارمندان مالک اصلی می باشند، اصل ارزش یکسان واستقلال فکری بیشتررعایت می شود.

  بنیادها

نمونه دیگر قابل ذکر موسسات و بنیاد ها هستند که بدلیل نداشتن عضو هرگز دموکراتیک محسوب نمی شوند. در اینگونه موسسات هیئت امنا توسط بنیان گذاران بنیاد تعیین شده و تغییرات و بازسازی ها بر اساس اساسنامه بنیاد وآنهم بندرت انجام می شوند. اما بهرحال گاهی ازهمین موسسات غیردموکراتیک درراه پیشبرد دموکراسی بهره برداری می شود. بطورمثال اداره یک سرمایه که سود ناشی ازآن صرف پروژه های همیاری می شود را به اینگونه بنیادها واگذار می کنند.

 انجمن ها و کلوب ها

بازار کار همیشه تحت تاثیر عواملی مانند تخصص های ویژه و کارائی هاست. بهمین دلیل مدیریت نیزبراساس تخصص وکارشناسی یا کفالتی است. لیکن درکلوب ها و انجمن ها استفاده ازاصل مساوات واستقلال فکری فراهم تراست.

   کلوب ها وانجمنها صرف نظرازبزرگی یا کوچکیشان دارای یک هیئت مدیره می باشند. چنانچه این انجمن ها ادعای دموکراتیک بودن را دارند بنابراین هیئت مدیره مستقیما و بطورمداوم موظف به برگذاری جلسات برای پاسخگویی به اعضای کلوب می باشد. چون درواقع طی همین جلسات انجمن است که مهمترین تصمیمات گرفته می شود. علایق و خواسته های همه اعضا به یک اندازه ارزشمند می باشد و هیچ کس حتی مدیریت انجمن حق واجازه ارجحیت دادن موردی برمورد دیگررا ندارد.

انجمن ها ی بزرگ با امکانات مالی خوب توان استخدام کارمند را نیز دارا می باشند. در چنین شرایطی جلسات انجمن مانند مجلس دریک کشورعمل می کند که عملا هیئت امنا نقش دولت و کارمندان نقش کارکنان دولت را ایفا نموده و مجری قوانین مصوبه دولت می باشند.

 شبکه های ارتباطی/ ارتباطات

 شبکه ها برخلاف انجمن ها هیچ نوع تشکلی نیستند. بلکه آنها محیطی برای ایجاد همکاری و مذاکره می باشند. شبکه ها سازمان های آزاد وغیرمسئولی هستند که اعضا آنها داوطلبانه به همکاری پرداخته وهیچگونه مسئولیت اجرائی ندارند. آزادی و داوطلبانه بودن همه فعالیت ها پایه و اساس این شبکه ها است. هیچ کس برخلاف میل خود مجبوربه شرکت در حرکتی یا فعالیتی نمی باشد. شبکه ها یک شخصیت حقوقی نیستند و بهمین دلیل حق امضای هیچ قرارداد رسمی را ندارند. شبکه ها نه حق سخنگویی بعوض دیگران ونه حق بعهده گرفتن نمایندگی کسی یا گروهی را دارند. یک شبکه مسئول عملکردهای اعضا نیز نمی باشد.

برای مثال: فرهنگستان دموکراسی یک شبکه است با حدود بیش از40 ارگان داوطلب که با کمکهای مالی و فکری خود یک دفتر نمایندگی ایجاد نموده اند. این دفتردرراه پیشرفت و آموزش افکارعمومی دررابطه با مسائل دموکراسی فعالیت می کند. ارگانهای یاری دهنده فرهنگستان، که درواقع ازاعضای فرهنگستان نیستند، خود درمورد کمکهای مالی، استفاده ازامکانات فرهنگستان ودبیرخانه درراه آموزش، یا تماس وارتباط با دیگرگروهها دررابطه با همکاری درمورد یک طرح تصمیم گیری می کنند. بنابراین فرهنگستان دموکراسی یک ارگان مستقل نیست بلکه محیطی است که زمینه را برای همکاری گروه های کمک  کننده تحت نظارت انجمن فرهنگی اورد فرانت (….) فراهم می سازد.

همین انجمن فرهنگی است که مسئولیت بودجه و همچنین فعالییتهای دبیرخانه فرهنگستان را نیزبعهده دارد.

  سازمانهای مختلف ومعیارهای دموکراسی

 عضویت با حقوق مساوی بعنوان ملاک اصلی

اصل اول دموکراسی حق شرکت مساوی و برابرهمه اعضا درتصمیم گیری هاست. یک تشکل زمانی دموکراتیک محسوب می شود که حقوق فردی همه اعضا واستقلال فکری آنها بطوریکسان محترم شمرده شود. بنابراین همه افراد شهروندان یکسان محسوب می شوند. هرگونه تبعیض این اصل را مختل می کند. در کلیه سازمانهایی که فرهنگ دموکراسی و اصل  مساوات واستقلال فکری  حکمفرماست می توان با اینگونه  گرایشات تبعیض آمیز مقابله نمود.

ولی این اصل که اعضا ازحق مساوی درتصمیم گیری ها برخوردارند تنها دربعضی ازسازمان ها قابل مشاهده است. در اینگونه سازمانها برای مثال همه اعضا بطوریکسان حق اگاهی ازچگونگی انتخاب مسئولین و مدیریت را دارند. چنانچه اساس سازمان برچنین مبنایی استوار نباشد منافع بعضی اعضا بردیگراعضا برتری یافته و این مخالف اصل مساوات و برابری می باشد. یک انجمن زمانی میتواند ادعای رعایت مساوات و برابری را داشته باشد که با آغوش باز پذیرای افرادی باشد که درجهت اهداف انجمن گام بر می دارند. درغیراینصورت عملکردش مانند کلوب های خصوصی و انحصاری می باشد که فقط بعضی افراد امکان ورود به آنجا را دارند.

همزمان باید عضویت اعضا علنی و دورازهرگونه تبعیض باشد.  ولو اینکه افراد غیرعضو نیزمی توانند درفعالیت ها شرکت نمایند ولی باید صریح و آشکار فرق بین اعضا، که حق رای دارند، با غیراعضا مشخص شود. این مسئله ازاصول اولیه تقسیم قدرت محسوب می شود و بهمین دلیل باید این تقسیم بندی غیرمغرضانه و کاملا آشکار انجام پذیرد. اگر فردی از سر لطف یا بواسطه خویشاوندی با یکی ازاعضا عضو انجمن شود، براحتی دردام مسائل خویشاوندی و نفوذ فامیلی قرارمی گیرد.

معمولی ترین راه حل در چنین شرایطی گرفتن حق عضویت ازاعضاست که هم کمک مالی برای فعالیت های گوناگون فراهم می کند وهم قبض رسید برای اعضا محسوب می شود تا عضویت خویش را ثابت نمایند. در این میان بهتراست اعضای قدیمی نیزهرازگاهی عضویت و تعهد خویش را دررابطه با اهداف سازمان نمایان ساخته و درفعالیت ها شرکت نمایند. والا درزمان مشکلات که اعضا برای تصمیم گیری ها گرد هم می آیند این اعضای قدیمی با قدرت کاذب خویش درتصمیم گیری ها اثرمنفی وغیرعادلا نه ای می گذارند.

 تا چه اندازه سازمانهای مختلف شروط حلقه نجات را رعایت می کنند؟

درنمودارزیرچگونگی استفاده از پنج اصل دموکراسی را درسازمانهای مختلف مورد مقایسه و مشاهده قرارمی دهیم.

همانطور که درنموداربالا مشاهده می کنید شرایط برای اعضای یک سازمان و تاثیرآنها برتصمیم گیری ها دردرجه اول به روند و شکل کار بستگی دارد. همچنین با مشاهده ساختارسازمان ها می توان به صلاحیت یا عدم صلاحیت آنها پی برد. ازطرف دیگرمی توان گفت که بسیارمعمول است که انجمن ها با زیرپا نهادن اساسنامه خویش ازاصول دموکراسی فاصله گیرند.

همانطور که در نمودار حلقه نجات ملاحظه می کنید دربخش  شرکت و حضور فعال و بخش آگاهی از درک و فهم روشن کیفیت روند تصمیم گیری بیش ازهرچیزاهمیت پیدا می کند. این دومورد می تواند حتی درمورد شرکت ها و سازمان ها نیز صادق باشند، علیرغم اینکه دراین سازمان ها تصمیم گیری صرفا از طریق افراد مافوق انجام می گیرد.

در مورد بخش کنترل دستور جلسه می توان گفت که این عوامل بیرونی هستند که مشخص کننده حد و مرزتصمیم گیری درسازمان ها می باشند. و درعین حال اغلب این مرزبندی ها مشخص نبوده و می تواند براحتی منجر به کشاکش و جنگ قدرت بین  سازمان ها و تشکلات مختلف شود.

 مدیریت دموکراتیک در جلسات

 دموکراسی درسطح سازمان ها کمابیش بستگی به میزان رعایت شرایط ذکرشده در نمودار حلقه نجات را دارد. حتی گاهی درسازمان هایی هم که تصمیم گیری صرفا ازطریق افراد مافوق انجام می شود مدیریت می تواند پاسخ وعملکرد مثبت تری( شرکت فعالانه تر) از جانب همکاران خود دریافت نماید، همینطورتقسیم  قدرت و روند تصمیم گیری می تواند آشکارتر(درک بهتر) شود. ازهمه مهمتراینکه کماکان می توان برروی فرهنگ برگزاری جلسات و رعایت دموکراسی درآن کارهای بسیار انجام داد.

 جلسات مختلف – مدیریت های متفاوت

جلسات اکثرا اجباری بوده و بر حسب عادت تشکیل می شوند، وافراد بندرت اهداف جلسات را مد نظردارند تا بتوانند نوع و چگونگی برگزاری آن را براساس این اهداف برنامه ریزی نمایند:

– چنانچه هدف از تشکیل جلسه دادن اطلاعات مهم به اعضا باشد معمولا روش معمول و سنتی انتخاب شده که طی آن رئیس یا کارشناس ارشد صحبت نموده و مابقی شنونده هستند.

– چنانچه هدف دادن تغییرات کلی در شرایط کاری شرکت کنندگان باشد، بهتراست جلسه بر اساس اصول دموکراسی تشکیل شده ودستورجلسه مشترکا تنظیم شود تا همه بتوانند فرصت اظهار نظر داشته باشند.

– چنانچه هدف صحبت درباره مسائل روزسازمان باشد، بهترین کارتشکیل یک جلسه آزاد است که درآن افراد آزادانه موضوع صحبت را انتخاب نموده وآنرا درگروه های کوچک مطرح می نمایند.

جلسات و روزهای برنامه ریزی می توانند مخلوطی ازاین سه نوع باشند. نتیجتا مسئول جلسه می تواند برمبنای نیاز و شرایط موجود شکل وچگونگی جلسه را تعیین نماید.

 جلسات و بخشهای مختلف  حلقه نجات

 درک و فهم :

هرسازمانی وهمینطورهرمطلبی که درجلسات مطرح می گردد تاریخچه خود را دارد. بعضی از افراد با این تاریخچه بیشتر و برخی با آن کمتر آشنائی دارند. افراد قدیمی گروه احتمالا مایل به ادامه روند گذشته می باشند ولی عده ای دیگرخواهان تغییرات هستند. اعضای جدید، که جواب سئوالات را نمی دانند، اغلب ساکت درگوشه ای ازجلسه می نشینند.

 در اکثرسازمان ها چنین شرایطی برجلسات حکمفرماست وهمواره این پرسش مطرح است که آیا باید روش گذشته را ادامه داد یا زمان برای تغییرات مناسب است؟ درسازمان های خودکامه مسئولین خود به تنهایی درچنین مواردی تصمیم گیرنده می باشند.

درسازمان های دموکراتیک که اعضای آن متغیرمی باشند باید مرتبا دراهداف و روشهای کاری تجدید نظر شده واین تغییرات به تایید همگان برسد. البته دراین زمینه کمبودها ملموس است. درروند تصمیم گیری درجلسات معمولا ازمراحل ابتدائی، یعنی اینکه اعضا چه کسانی هستند و دستور جلسه چه می باشد، بسرعت عبورمی شود تا هرچه سریعتربه مرحله نتیجه گیری نزدیک شوند. لیکن زمانی که اعضا درجلسات شرکت فعالانه بهم نمی رسانند، سازمان ها تازه متوجه بی توجهی به اعضا خود می شوند.

 جلسات وقدرت

جلسات اکثرا وقت گیر بوده واغلب این نگرانی وجود دارد که زمان برای رسیدگی به تمام مسائل کافی نباشد. بهمین دلیل افراد سعی می کنند که هرچه سریعتر و صرفا به طرح و بررسی سئولات خود بپردازند. درچنین شرایطی تمایلی برای وقت گذاری برترکیب و چگونگی جلسات وجود ندارد. نتیجتا تله بزرگی برای جلسات ایجاد می شود که یا منجر به بی نظمی شده و درنتیجه فقط تعداد محدودی امکان بیان نظراتشان را می یابند و یا رئیس جلسه قدرت را ربوده و نظم جلسه را به خواست خود برقرارخواهد کرد. درهردومورد افرادی که درطی جلسات ساکت بوده اند ازخود خواهند پرسید هدف آنها از حضور درجلسه چه بوده، در صورتیکه بود و نبود آنها در جلسه بی تاثیربوده است.

همه افراد شرکت کننده درجلسات بدرستی آگاهند که زمان درجلسات بسیار تعیین کننده است با این حال دراین بازار رقابت جهت سخن گفتن، عده ای ازحق خود صرف نظرمی کنند. زیرا تجربه نشان می دهد که اغلب افرادی که ازاعتماد بنفس بالایی برخوردارند درجلسات  با تبعیض گذاری وروشهای قدرتمندانه  ( رجوع به بانک /مجموعه روشها)  دیگران را به سکوت واداشته و خواسته های خویش را به انجام می رسانند. بنابراین مهمترین وظیفه یک مسئول جلسه آگاه به اصول دموکراسی این است که:

 – امکان اظهارنظربرای افراد کم حرف یا بی تقاوت را فراهم سازد.

– زمان را بطورمساوی بین افراد تقسیم نماید.

این کاملا امکان پذیراست که زمان را درجلسات درست تقسیم کرد تا شرکت درجلسات فعالانه و مفید بوده، ضمنا امکان اظهارنظرو پیشنهادات برای همه فراهم و خواسته های عموم مطرح و شنیده شوند. بدین منظورمی توان ازروشهای امتحان شده ( رجوع به بانک /مجموعه روشها،شیوه هائی جهت بهترنمودن جلسات) و قابل درک واجرا استفاده نمود. البته این روشها بسیار جنجال برانگیزهستند زیرا که  استفاده ازآنها توازن قدرت غالب در یک سازمان را مختل خواهد نمود.

Share:Email this to someoneShare on FacebookShare on Google+Tweet about this on TwitterShare on LinkedInPrint this page
پست شده در زمینه